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《创新者的窘境》-读书

朱老师读书

这本书的作者是克莱顿·克里斯坦森，他也是因为这本书而成名的。书里说道为什么颠覆性的创新都不是发生在行业的前三？为什么不是那些行业最厉害的企业保持最优秀的创新优势，然后进行下轮创新，继续保持领先？而实际情况是所有的大企业都会错过颠覆性的创新，比如诺基亚错过了智能手机时代，柯达错过了数码相机时代。

首先，克里斯坦森研究了硬盘行业，因为硬盘行业有一个我们知道的摩尔定律，就是每过一段时间，它的技术就会上升一个台阶。硬盘从一开始的14寸硬盘到8英寸，在到5.25英寸，最后到3.5英寸，这个变化是非常快的。在这本梳理了硬盘行业的两种技术，一种叫延续性技术变革，一种叫破坏性技术创新。延续性技术变革就是在过去的硬盘记录方式上，不断优化，把它做的更好，体量做的更大，内存量更大。而延续性变革总是那些行业的领先者做的，因为他们有最好的客户，更多的资源，更好的科研人员。

但是从14寸变成8英寸，8英寸变成5.25英寸，5.25英寸变成3.5英寸的时候，你就会发现领军的不是前面的领先者。在这些过程中，那些领先者全部被扫地出局，在1988年那些为个人电脑生产5.25英寸的硬盘制造商中，仅有35%的推出了3.5英寸的硬盘。而之前生产更大硬盘的厂商他们的客户是谁呢？都是那些大型机的用户，因为大型机需要更大的硬盘，储量也更大，所以当时生产个人电脑的5.25和3.5英寸的硬盘，客户会说满足不了他们需求，因为供应不上大型机。因为那时候个人电脑还是小众市场，但是后来台式机变为了主流，个人电脑迅速普及，而那些大型硬盘生产厂商就满足不了用户需求了，所以他们被淘汰了。

因为企业是生存在一个价值网络中的，一个企业不能凭一个维度的事情来决定，它是受到方方面面的制约的，所以企业会在这个环境下确定客户需求，采取应对措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争并且利润最大化。

这个价值网络是这个理论的核心，因为一个企业做决策的人其实并不是高瞻远瞩的管理者，而是客户的反馈，就是他们所处的整个价值环境

。

本书中有一个理论性的描述图，就是有三条曲线，第一条曲线是时间或是工作量，纵轴是产品性能。随着时间的推移，这个产品的性能不断地发展，在高速发展后，就会进入一个平缓期，到了平缓期之后就会出现新的技术去代替它，紧接着就会有第三条技术代替，这就是三条S曲线。

打个比方，就是我们上面说的硬盘是第一种技术，那么第二种技术就是闪存，而云存储就是第三种技术。还有我们说的电话，然后发展出来了数字电话，再到现在，我们连电话都不怎么打了，都是微信，互联网通讯，这就是一条条的S曲线。

所以对于企业来说，最惊险的就是发生在两条S曲线之间，你能否从一条S曲线跳转到第二条S曲线。

在克里斯坦森提出的S曲线之后，你应该判断下我们行业的S曲线到底会在哪里？

那么一个新的技术出现后，一般的大企业要怎么去反应呢？一般有六个步骤。

第一，破坏性技术基本由成熟的企业研制成功。比如我们知道的qq，马化腾一开始是在一家叫润迅的公司，这家公司是做传呼机的，而马化腾是其中的一个工程师，当他在做传呼机的时候发现，如果能用即时通信那会比传呼机的效率高很多倍，然后他就去找老板谈，然后老板就批评他说，你做这个能赚多少钱？我们做传呼机能挣很多钱。

还有就是柯达的人发明了数码相机，找老板谈也是，直接被打入冷宫，老板会考虑你做这个东西出来卖给谁？所以很多这种破坏性的产品首先都是成熟企业内部研制成功，因为里面有大量的人才，成熟企业里的人才会深入思考这个行业。

第二部市场营销人员收集主要客户反馈。因为就算成熟企业发明了破坏性产品，他们的销售和客户说要不要这个玩意？他们的客户肯定会说我不需要，客户会说我需要的是大硬盘，这个小的根本满足不了我们的需求，所以还是会被打入冷宫。

第三步，成熟企业不会去理睬这些新技术，他们只会加快对延续性技术的开发。因为他们必须跟着客户的需求来走。所以这里最大的悲剧就是技术的发展和客户滞后的认知之间的关系。客户会说，你别管未来，我现在就需要这个产品，订单就在这，你做不做？

接着，新企业就会出现，破坏性技术市场逐渐形成，他一开始会有一些小众的群体购买。

第五步，新兴企业向高端转移，新兴企业也开始慢慢地去挖哪些老客户和大客户，等那些老客户体会到新产品的优势，他们就会慢慢倾斜到这个新产品上。

第六步，成熟企业在维护客户基础方面就会棋慢一招。

这几步就是整个大企业失败过程中的情景重现。

那请问有没有人尝试过两种技术的调和呢？答案是非常的难,而且这东西不长久，比如我们现在说的油电混动车，我们都知道电动车一定是未来对吧，一定会取代燃油车，但是受限于现在的电车技术还不达标，就出现了很多的油电混动的车型，但是你去看，这也就是最近这几年的事情，不会长久的。

本书中举例了非常经典的案例，就是美国小型钢铁厂的案例。钢铁厂分为两种，一种是投资巨大的50亿美金才能投下来的大型钢铁厂，还有就是两三亿美金就能投产的小型钢铁厂。这个小型钢铁厂生产的钢铁比大型钢铁厂要便宜的很多，因为他的生产成本要低很多，而卖出来的价格差不多，所以效率上来说，小型钢铁厂要大很多。

但是有个问题就是小型钢铁厂无法生产出高级的钢材，因为他们一开始是做螺纹钢，但是螺纹钢很粗糙，所以螺纹钢这种只能做很低端的钢材。但是大型钢铁厂就可以从铁矿石慢慢冶炼，所以可以做出非常精致的钢材。

所以能够买大型钢铁厂的精致钢材的客户都是那些要求高的大型企业，小型钢铁厂就根本接不到那些订单。但是随着钢铁业的发展，小型钢铁厂发生了巨大的进步，而大型钢铁厂却节节败退。再看大型钢铁厂的财报，你就会发现，他们的业务都是那些高端的东西，利润高的东西，而低端市场这种螺纹钢他们根本就看不上，所以基本不会去涉猎这块的业务。所以他们不断发挥延展性技术创新，从钢条到钢棒，再到结构钢，最后做板材。这就是钢铁行业的变化。

但是演化到这步的时候，突然有了一个技术创新，叫薄板连铸连轧钢铁。这个技术的出现，就让小型钢铁厂可以做出表面很光滑很漂亮的优质钢材，这对大型钢铁厂来说简直是灭顶之灾。因为小型钢铁厂的成本要比大型钢铁厂低很多，所以小型钢铁厂也可以给大企业客户提供钢材了。

所以从这个故事里我们可以看到一个大企业是怎么一步步地把企业拱手让人的。再说哪个大型钢铁厂没有钱去投资建一个小型钢铁厂呢？他们明知道小型钢铁厂的利润更高，但是他们就是不做，因为他们的客户不会让他们去做，所以在这个时候，能够清醒做决策的人几乎是没有的，我们明明就是最优质的的客户，最大的市场做着最赚钱的事情，可是最终确输掉了战场。这是创新者的窘境中最经典的一个案例。

所以可以总结下大企业会失败的原因。

第一个是

资源型依赖

，就是客户有效地控制了资源分配的模式，不是你说了算是客户说了算。

第二就是

小市场不能解决大企业的增长需求

。就是大型钢铁厂比如一年要100亿的营收，每年股东要求业绩增长10%，那就要多赚10个亿美金，而你去投个两三亿美金的小型钢铁厂，一年赚一两个亿，花了这么大力气，赚这点钱，不能解决他大企业的增长需求。

第三就是

破坏性技术的最终用户是无法感知的

，大企业中没有人愿意去失败，都是职业经理人在掌管公司，所以他就尽量不要出错，不可能去冒风险。

第四就是

一个机构的能力独立于机构内部工作人员而存在

。一个机构的能力体现在它的流程控制和价值观中，正式构成当前业务模式的核心能力的流程和价值观决定了他们无力应对市场破坏性的变化。比如当时方正的周鸿祎和领导谈互联网创新的产品，可是领导却说你别和我谈20年后的事情，那个东西我看不到，现在你眼前有一个订单，你去做了就能拿到2000万，不做就啥都没，哪请问你做不做。

第五就是

技术可能并不等同于市场需求

。因为新的破坏性技术产品一开始出来的时候只能满足一小部分人的需求，所以对于大客户和老牌客户来说这不重要。但是这个小型市场也在不断地增长，等到增长到一定阶段，之前的破坏性产品的一些缺陷也就显得没那么重要了。

那么我们要怎么去解决这个问题呢？就是我们要怎么去跟上新技术的发展，

第一个建议就是，他说要把开发性技术的职责赋予给有客户需求的机构。在组织上要有变化，比如你的新技术的团队不要放在核心业务群中，不然他一定会被核心业务群给扼杀掉。

第二基层管理者说了算。因为最后决定分配给部分资源的是那些中低层管理者。这些人和他们挂钩的是KPI和收益，所以他们只会看到客户的销售，底下的人都有自己的想法。IBM当时做电脑的时候有一个方式叫做外部孵化，在边缘系统孵化，就是内部如果员工想搞创新，他就会让这批人自己成立一个公司，然后IBM占股比如80%，这些人占20%，然后就做把，最后我们知道小型机，个人电脑才是未来，所以IBM能成功的从大型机过度到个人机。

第三个建议就是，让机构和市场规模匹配，就是把破坏性技术的商业化推广的责任交给规模小的机构。比如十几年前的强生，他有200亿美元的收入，而这些收入都是来自160家独立的企业，所以很多产品大概也就2000万美元的这么一个小规模。

第四个建议就是发掘新兴市场，因为你没法通过调研和分析来得到这个市场到底在哪？这个不清楚，所以你要珍惜身边出现的新型号。这里有个案例就是本田的超级幼兽，当时本田去打美国市场的时候，做调研是美国人喜欢大块头的摩托车，比如哈雷的这种，结果搞得大型摩托车在美国根本卖不动，然后有几个工作人员就压力很大，骑着自己工作的小型轻便摩托车出去散心，结果有几个美国人看到了就觉的很不错想要买，结果这种轻便的摩托车就为本田打开了美国的市场。

最后说下一个机构要怎么获得这种跨越的能力呢？就是从一条S曲线跳到另外一条S曲线。克里斯坦森说一个公司的能力体现在三方面就是

资源、流程和价值观

。

资源不代表你最后的产出，很有可能你分配给2个机构相同的资源，最后却会产出不同的产品。所以真正决定你最后的产出是流程和价值观。企业做流程就是希望把变得东西固定下来，让人不用动脑筋按照流程来走，但是流程这种东西会限制新事物的发生。所以我们能不能设计出一种对新东西有容忍度的流程，这种柔性的流程就很重要。能在流程上起作用的就是价值观，价值观的核心就是支持不支持我们去创新。

对于大企业来讲，要好好想想书里的建议。我们怎么样去开辟一个小的战场，用一个小的机构去跨越过这个创新者的窘境？那么，对于中小企业来讲，这是我们的机会。因为我们更加轻便，我们可以满足更小型的这个市场的需求，我们应该更多地去研究更替代性的新的技术。