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宗馥莉接手娃哈哈一年，饮料销量重回巅峰时期，渠道建设改变了什么

宗馥莉接手娃哈哈一年，饮料销量重回巅峰时期，渠道建设改变了什么

第一财经

娃哈哈新任掌门人宗馥莉女承父业已有一年之久，2024年，娃哈哈全国饮料销售净收入同比增长53%，用一年时间回到了十多年前巅峰时期的市场规模。

这一年里，宗馥莉到底做了什么？

3月14日，第一财经记者来到位于杭州市萧山区的娃哈哈集团，与负责娃哈哈终端渠道建设的相关人员聊了聊。

娃哈哈集团的办公所在地也是杭州四大娃哈哈生产基地之一。当天，初春的杭州细雨朦胧，记者刚从基地北门进入，就看见一大批冰红茶正在等待出库。据工作人员透露，这个产业园区当天主要生产的产品是冰红茶和营养快线。

终端渠道差距怎么补

以往，娃哈哈在城市市场的终端基础建设和新品推广方面，与竞争对手有一定距离。

“其实去年三四月份的时候，我们终端有些渠道的货是比较少的，有时候会断货。而且以前，我们在卖场系统，包括便利店系统，其实水和茶的基础都是比较薄弱的。但是经过一年的沉淀，包括全家、盒马等渠道，我们的饮用水都已经进去了。原来其实广东地区我们基本上都不怎么卖水，通过一年的努力，我们的产品也进入了广东省美宜佳的1万多个点位。”娃哈哈终端渠道建设相关负责人李一说。

去年宗庆后刚去世时，不少消费者怀着对宗老的怀念之情和对国民品牌的情怀，把娃哈哈的产品买断货了，与此同时，娃哈哈在终端渠道上铺货情况的不足也随之显现，娃哈哈也意识到了自身的薄弱环节。

据娃哈哈披露的数据，2025年1-2月，饮料销售量依旧保持高速增长，同比增长30%。

“去年初娃哈哈的流量确实很大，可能外界会觉得我们2024年的销量都是靠流量提升的，但其实流量是一时的，如果我们没有很好地承接住，也无法持续。如果消费者一直想买而买不到的话，有流量也没用。也就是在那个阶段，在宗馥莉的推动下，我们组建了一支 12000人的专业化终端人员队伍，推进终端的精细化管理与考核。我们也新设立了现代化渠道、特通渠道的业务部门，这在以前是没有的。”李一说，宗馥莉特别注重产品在销售终端的陈列效果，她要求销售团队提升终端陈列的质量，确保产品能够吸引消费者的注意力。

“拓展终端渠道不只是简单的买和卖，我们花了大量时间在合适的节点做促销活动，需要思考的问题就是如何实现消费者最大化的购买，努力把产品放在门店的第一形象位。当然我们也会跟进竞品或者友商的一些促销活动、营销方式，适当的折扣、满减活动都是必需的。”李一说。

谈及过往的工作经验，李一透露，“渠道建设不是靠钱就能做到的，有些渠道，如果在资金实力同等的条件下，日常关系维护得比较好，他们可能更容易就接受我们的新品。”

此外，李一表示，公司与大润发、永辉、物美、罗森、全家等很多大型的商超便利店是直营合作，通过数据共享、资源互补等，在提高公司营收的同时，也有利于加强对这些门店的精细化管理。

2024 年，终端人员在维护现有门店的同时也在开拓新门店增加服务范围，初步掌控了 160 万家终端网点。此外，宗馥莉大力推动强化陈列及冰柜投放工作，投放陈列的点位数量翻了四番。

第一财经记者注意到，除了线下终端渠道的布局，娃哈哈在线上渠道也有着不小的目标。当然，线上渠道的布局对于饮用水和饮料行业来说，更多的是起到品牌形象的传播作用。

2024年8月，娃哈哈集团为娃哈哈创意旗舰店代运营服务进行招标，希望帮助娃哈哈进行品牌新品官宣、联动等活动承接及日常售卖。产品目标是至少打造3款线上爆款产品，年成交额目标在4500万。主推产品包括AD钙奶、咖位咖啡、苏打水以及阶段上新产品，基础产品八宝粥、快线系列、乳酸菌等也在销售范围内。

如何与经销商打配合

第一财经记者通过采访各地多位经销商了解到，不少经销商2025年全年的销售额任务大增，有的增长了50%。而且，如果在一定时间内未完成销售额任务、连续出现负增长或者配置不达标等情况，则直接取消经销权。

对于这一现象，娃哈哈方面也对第一财经记者作出了回应。娃哈哈表示，公司去年以来冰柜的投放数量较以往增长200%以上。从公司层面来说，真金白银地帮助经销商砸下了终端的投入费用，相当于帮经销商把比较核心的点位、原来的空白位维护起来。但公司不是要抢经销商的“饭碗”，而是希望经销商更多要去开拓市场，不希望他们把所有精力只放在发货、配送上。娃哈哈与经销商的合作模式并非简单的“供货-销售”关系，而是通过资源互补，帮助经销商提升市场拓展能力。

“如果某个经销商在终端的掌控能力上表现较弱，公司会先帮助其提升这一指标，给予一定的调整时间。如果经销商在多次考核后仍无法达标，公司才会考虑终止合作。”娃哈哈相关人员表示。

为了提升经销商的业务能力，宗馥莉也对经销商的管理考核体系进行了调整。过去，公司主要根据销售额和业绩来考核经销商，但这种单一的评价方式无法全面反映经销商的实际运营能力。因此，娃哈哈引入多维度的考核体系，涵盖了终端掌控能力、市场拓展能力、客户服务质量等多个方面。

娃哈哈在设定经销商的KPI时，考虑了不同市场的实际情况，避免“一刀切”的做法。在一些市场基础较好的地区，娃哈哈不会要求经销商实现过高的增长目标，而是鼓励他们通过精细化运营提升现有网点的销售效率。而在一些潜力较大的市场，娃哈哈则会为经销商设定更具挑战性的目标，并提供相应的资源支持。例如，公司如果通过数据分析发现某些地区的茶饮料需求增长迅速，则会加大对这些市场的茶饮料产品铺货投入，帮助经销商快速铺货并开展促销活动。

尽管全权接手娃哈哈的首年，宗馥莉已经交出了不错的答卷，但在当前激烈的市场竞争环境下，娃哈哈仍面对着相当大的挑战。

仅在饮用水这一细分领域，娃哈哈就面对着实力雄厚的竞争对手。灼识咨询报告显示，2023年，在中国包装饮用水市场，农夫山泉、怡宝、景田、娃哈哈、康师傅的市场份额依次为23.6%、18.4%、6.1%、5.6%、4.9%。此外，胖东来、东方甄选、元气森林、伊利等跨界而来的后起之秀也悄然给行业格局带来变化。

（李一为化名。）

(本文来自第一财经)

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